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【前沿新论】对中小银行开展全面预算管理的思考

  当前,中小商业银行的经营环境发生了巨大变革,依照过去传统的经营模式已难以满足经济社会发展要求。党的十九大报告明确提出,要“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度,全面实施绩效管理”。然而,中小银行在预算管理方面,仍然以财务预算为主,缺乏对全面预算管理的认知和重视,全面预算管理仍未纳入中小银行自身战略发展和管理体系建设当中,对中小银行高质量发展形成了制约。对此,中小商业银行需要从强化认知程度、完善管理体系、提高绩效评价及激励管理、搭建管理系统等四方面,全面提升自身全面预算管理水平,实现资金的有效运作以及资产的高效利用,为自身高质量发展保驾护航。

  全面预算管理的定义及基本内涵

  预算制度起源于英国。预算在英语中是Budget,原意是指出行时用来装食品的皮革制成的袋子或公文包,后来演变为用来装东西的皮囊容器,还包括所装的东西。预算管理在国外企业的应用始于19世纪末,经历了产生期、发展期和成熟期三个阶段。20世纪80年代后,随着信息技术的广泛应用,预算管理已成为西方国家企业的主要管理手段。

  20世纪80年代,美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等将预算管理全面应用到各个领域,形成全面预算管理体系与机制并广泛推行。这一方法很快成为大型现代工商企业的标准作业程序,对企业建立现代企业制度,提高管理控制水平,增强未来竞争力起到重要作用。全面预算管理作为一种精细化管理,是以企业经营目标为出发点,以满足客户需求为向导,以目标利润为中心,以市场预测为前提,科学并全面地考虑资本、客群、产品、财务、人力、内控、文化等各个方面,涵盖企业生产经营的各个环节和各个流程,由企业全员共同参与的一套完善的管理机制,具有“全面、全程、全员”的特征。对于商业银行而言,全面预算管理包括资本预算管理、财务预算管理、产品预算管理、客户预算管理、人力资源预算管理以及内控预算管理等。其中,资本预算是一切预算的基础,这主要源于商业银行“将本求利”的资本硬约束,经营预算决定银行的扩张规模和经营方向,财务预算是预算管理的目的和目标,产品预算和客户预算是整体发展的方向和手段,人力资源预算则是保证和支撑,内控预算是商业银行健康发展的必要前提。

  中小银行实施全面预算管理的重要意义

  中小银行与大型银行相比,在资源禀赋、客群基础、经营效益等方面有着较大差距。中小银行要紧跟行业发展步伐,立足经营区域构建特色竞争优势,实现高质量发展,就需要充分发挥全面预算管理在资源、客群、效益等方面的重要作用。

  第一,实施全面预算管理是实现更高质量经营管理的需要。在粗放式经营时代,中小银行依靠财务预算就可以实现良好发展。但随着我国经济进入新发展阶段,对于商业银行高效运用自身资源,助力实体经济发展提出新的要求。中小银行若仍沿用过去的经营模式,势必难以满足外部经济环境需求,阻滞自身高质量发展。通过实施全面预算管理,中小银行可以对有限的资源进行高效配置,为高质量经营管理提供有力支撑。一方面,相较于财务预算管理,全面预算管理还涉及资本、客户、产品、人力、内控等方面预算,能够更好地帮助中小银行围绕战略目标的实现,合理配置资源,包括人、财、物、资本、信贷的投入比例和数量、在不同地区、部门、专业、产品的分布,进而提高资源配置效率,保障经营发展战略的有效实施。另一方面,全面预算管理能够促使各级管理层和主管,而非单一财务管理部门,通过定期对预算执行情况进行分析和监控,了解和掌握预算实施现状,监控预算执行进度,分析预算执行效率,并对预算执行情况进行控制和考核,保障内部管理有序、有效、高速、高质量的运转。

  第二,实施全面预算管理是塑造特色的核心手段。中小银行的特色经营取决于自身经营地域的特征以及自身的客户基础。通过实施全面预算管理,中小银行可以利用其中客户预算塑造自身经营发展特色。首先,客户预算决定着银行的产品特色。产品是银行经营与利润实现的载体,但任何产品都是以客户的使用为前提的,客户结构决定了产品的适应能力和产品的应用能力。通过客户预算管理,中小银行可以有针对性地调整自身产品结构,进而形成特色产品。其次,客户预算决定着银行经营特色的形成和取向。经营特色是一家银行有别于其他银行的经营管理特性和业务产品特性,它由客户特色决定。一般而言,客户特色决定着银行的经营特色,同样,经营特色也有助于客户特色的深化。通过客户预算管理,中小银行可以进一步强化自身的客户特色,进一步形成自己的经营特色。最后,客户预算决定着银行的地域发展取向。依据全面预算管理中的客户预算,中小银行可以规划经营区域内各地域的资源倾斜程度,决定各个地域未来的发展程度和重视程度,以此形成地域优势。若没有客户预算的支持,就难以在特定地域形成客户优势、建立稳定的客户群体,也就难以形成经营优势和业务优势。

  第三,实施全面预算管理是促进业务管理共同提升的必然选择。随着中国经济向着高质量发展阶段迈进,中小银行普遍认识到单纯依赖扩大规模来创造效益的模式难以为继,羸弱的管理水平是制约自身高质量发展的关键因素。对此,中小银行通过开展精细化管理,赋能业务发展,并逐步探索打造业务与管理共同提升,相互促进的模式。全面预算管理为中小银行管理创造效益、打造业务与管理双提升模式提供了新思路。通过实施全面预算管理,可以促进中小银行管理体系化发展,全方位提升银行对全部经营活动的控制,特别是强化事前、事中、事后三个环节的管理,进一步推动上下级协调互动,部门间相互协作,提高管理效率,促进自身经营效益的提高。同时,中小银行通过预算目标的制定、执行、控制,在以行业平均效益水平为基准,以行业先进效益为目标的要求下,能够实现资本利润率、成本利润率、资产利润率、人均利润等指标的全面提高,辅之以预算的考核和激励机制,最终实现各单位和各部门效益的整体提升。

  中小银行实施全面预算管理存在的不足

  当前,我国中小银行预算管理仍局限于财务预算层面,既没有全面覆盖经营活动的方方面面,也未涵盖生产经营的各个流程,全员参与程度不足,全面预算管理实施仍存在一定不足。

  一是缺乏对全面预算管理的认知。目前,多数中小银行在预算管理上缺乏对全面预算管理的认识,预算仅局限于财务预算层面,管理也主要由总行财务部和总行业务部门参与,缺乏总行各个管理部门和业务部门的联动参与。银行的资源包括人、财、物、信息、技术、文化及组织结构等要素,既有财务指标也有非财务指标。仅从财务视角开展预算管理,缺乏对非财务指标的重视,以及非财务部门、分支行等人员的参与,使得财务指标与非财务指标相对接的预算体系难以建立,难以实现业务流、资金流、信息流、人力资源流的有效整合。

  二是缺乏完善的全面预算管理体系。全面预算管理涉及对内、对外业务活动。对外业务的主要问题是如何真正做到以客户为中心。中小银行需要依据市场需求提供满足顾客需要的产品,实现顾客的价值问题。然而,中小银行在全面预算管理体系建设上仍未完善,特别是缺乏客户预算管理,顾客仅作为价值所取的对象而忽视对顾客的价值创造,这势必会影响企业特色竞争力建立和永久竞争力提升。对内业务的主要问题是如何加强产品创新与研发,为外部业务拓展形成支撑。然而,中小银行对于产品研发缺乏整体规划,对产品管理、结构和设计缺乏系统考虑,产品开发较少,有的产品一以贯之,有的产品开发时间过长,缺乏产品预算管理。

  三是缺乏实施全面预算管理的配套保障。全面预算管理除了涉及财务预算、资本预算等对银行经营发展有直接影响的因素,同时也与银行文化、内控等影响银行高质量发展的间接因素有关。全面预算管理不仅是内部财务管理的工具,更是一种企业文化的体现,只有深深扎根于企业文化,才能让企业员工感同身受,发挥主观能动性积极投身到银行的经营建设中。但从目前中小银行的情况看,多数银行的文化聚焦于业务发展和人文关怀,缺乏预算管理层面的企业文化,从而使得银行内部员工难以较好地理解和接受预算管理,对全面预算管理的落地实施形成掣肘。另一方面,全面预算管理中仅财务预算指标被纳入中小银行的绩效考评体系中,少数中小银行考虑了客群预算指标,但从整体上看,绩效考评系统中涉及全面预算管理的内容较少,从而难以发挥绩效考评“指挥棒”效能,更好地促进全面预算管理的落地实施。

  中小银行完善全面预算管理体系的对策建议

  中小银行要更好地发挥全面预算管理的真实价值,更顺畅地使用全面预算管理这一管理机制,就需要从以下几个方面入手:

  一是强化全面预算管理认识,明确管理标准。中小银行要想将全面预算管理作为强有力的管理方式进行推广和实践,就需要自上而下改变自身对全面预算管理的认识。管理层需要充分认识全面预算管理的全面性、全流程、全员性特征,打破唯财务预算论的传统思想,主导全面预算管理的贯彻落实工作。通过编制制度流程、精神宣贯、知识考核等方式,使得全面预算覆盖经营管理的各个方面和业务发展的各个流程,引导全行各个层级及全员明确全面预算管理重点以及操作流程,提高银行整体对全面预算管理的认知程度。此外,明确全面预算管理的标准也是一项迫切的工作,中小银行需要结合自身发展战略,从长远和近前利益综合考虑,深刻把握和建立全面预算管理标准,自上而下在内部形成开展全面预算管理氛围。

  二是完善全面预算管理体系框架,构建特色化竞争力。中小银行在有序开展财务预算、资本预算的同时,重点加强客户预算和产品预算管理。对于中小银行来说,客户是实现生存与发展的基础,也是构建特色竞争力的核心因素。中小银行应以客户预算为起点,以数字技术为手段,以客户关系为重点,从客户战略预算、客户分类预算、客户满意度忠诚度预算管理、客户信息预算、客户营销预算、客户风险预算、客户定价预算等方面,构建客户预算管理体系。通过客户预算管理体系,明确自身客户定位,确立客户发展特色,为构筑特色竞争力奠定客群基础。在此基础上,中小银行还需加强产品预算管理增强特色竞争力。中小银行可从产品战略、产品特色、产品品牌、现有产品管理和整合管理、新产品研发管理、产品营销管理、产品档案管理、产品风险管理、产品定价管理、产品专利管理等方面,逐步建立并完善产品预算管理体系。以产品预算管理体系为支撑,围绕客户预算所确立的目标客群,开发能够满足其需求的具有较强竞争力和较大经济价值的新产品,在创造增利源泉、打造特色品牌的同时,持续增强市场竞争力。

  三是强化预算绩效评价以及激励管理,提高全员参与力度。中小银行要切实提高全员参与的能动性和积极性,就需要从企业文化和建立绩效评价机制两方面着手。一方面,中小银行可将全面预算管理理念引入企业文化当中,通过在银行内部创造以全面预算管理理念为主的文化氛围,加强对不同职位员工的培训引导,让其正确认识全面预算的重要性。另一方面,建立完整、公开、公平的绩效评价制,把商业银行的整体效益、部门效益和员工效益充分结合,以全面预算各项指标为依据,加强对各部门、各机构、各层级的绩效考核,调动员工的工作积极性。同时,利用数字技术手段,及时反映、处理实施过程中存在的各种问题,实现动态化绩效考评,提高绩效考评对全面预算管理工作的促进作用。

  此外,基于当前全面预算编制存在的易出错、时效慢等问题,中小银行可通过构建全面预算管理系统,以此夯实全面预算管理基础。同时,将预算管理信息系统打造成接口平台,实现其与财务收支系统、资金流量系统、成本核算系统、客户信息系统、业务管理系统等的端口对接,充分发挥系统信息共享功能,促进信息对流效率,实现全面预算一体化管理,保障预算全过程的有序运行。

  (作者刘晓曙系青岛银行首席经济学家;纪盛系青岛银行科技支行行长助理)

责任编辑:董方冉
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