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打造普惠金融的“苏州样板”

对话苏州银行党委书记、董事长王兰凤

  熟悉中国经济的人们都知道,苏州曾经在中国改革开放大潮中发挥过重要的领头羊作用,先后涌现了闻名遐迩的“苏南模式”和“苏州模式”。如今,随着苏州经济的转型升级和高质量发展,这里的金融业也顺应时代大势,积极推动自身转型,不断提高服务实体经济水平。而秉承“以小为美、以民唯美”发展理念,深耕苏州、面向江苏、融入长三角,大力发展普惠金融的苏州银行无疑是其中翘楚之一。

  2021年是“十四五”规划开局之年,也是苏州银行成立10年后新一轮发展的起点。苏州银行如何在构建双循环新发展格局中开启自身的发展之路,又将如何做出战略部署?对此,《金融时报》记者近日专访苏州银行党委书记、董事长王兰凤,与之进行对话。

  《金融时报》记者:今年是我国“十四五”规划开局之年,苏州银行有哪些发展规划?

  王兰凤:2010年,苏州银行股份有限公司成立。截至2020年9月底,苏州银行总资产达到3866.42亿元,较成立时翻了三番;在近期公布的2021年“全球银行品牌价值500强”榜单中,苏州银行排名第384位,较去年上升了31位。

  今年我们将围绕以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,积极抢抓长江经济带、江苏自贸区建设、长三角一体化等国家战略叠加的机遇,锚定航向,向着“苏州市区主流银行、苏南苏中特色银行、苏北质量最佳银行”的目标奋力迈进。

  具体来看,苏州银行启幕新三年战略规划,明确了“客户体验友好、合规风控有效、数据驱动转型、特色专营突破、精准管理赋能”的五大战略制高点。一方面,我们致力于将“亮点”变“量产”。把十年来探索的亮点成果,持续推广复制为成熟有效的特色模式和业务范式,将其转变为核心竞争力,努力实现公司金融生态化,融入苏州智能制造业产业升级大势,构筑供应链金融生态圈;努力实现民生金融智慧化,围绕零售“慧品牌”产品体系和三代社保卡拓展,形成苏州银行发展优势;努力实现数字金融场景化,抓住数字货币先行机遇,紧跟消费场景市场变化拓展数字金融自建场景,加快探索中小银行数字发展模式;努力实现风险管控网格化,优化全面风险管理体系,实现“全覆盖、全口径、全流程、全周期”风险管控,提升合规风控能力。

  另一方面,我们致力于将“短板”变“撬板”,着力激发数字转型助推力,重构数字化发展之路;着力激发业务发展续航力,不断调优业务结构;着力激发区域经营爆发力,有效提升重点区域市场地位和贡献度;着力激发金融服务协同力,聚合全行能量共同满足客户需求;着力激发员工行为免疫力,让强制合规变合规自律。

  作为苏州本土法人银行,我们专门制定了《苏州银行关于进一步支持民营和小微企业实施行动方案》。一方面,加大利率优惠,主动调减内部资金转移价格,引导经营机构降低信贷定价。另一方面,充分利用小微企业贷款风险补偿政策,推广专项产品,实施合理定价,降低企业融资成本。截至2020年9月末,苏州银行“两增两控”口径普惠型小微企业贷款余额逾370亿元,较年初增加23.27%,较全行各项贷款14.63%的增速高8.64个百分点;小微企业贷款户数逾22000户。

  我们将依托“事业部变革2.0优化”“全面数字化转型”“重点区域发展提升”“人力资源体系重构”四大工程,为苏式匠心添上新的注脚,以更强的战略执行力、更高的发展格局持续打造新时代普惠银行的“苏州样板”。

  《金融时报》记者:据了解,早在2015年苏州银行就拉开了事业部变革序幕。几年来,事业部变革形成了哪些独特优势?

  王兰凤:苏州银行在2015年7月率先启动全面的事业部变革,以客为尊重构专业化、精细化的高效组织架构,逐步成立公司银行、零售银行、金融市场、数字银行四大专业化经营的事业总部“四轮驱动”,平台化、智能化的中后台服务体系“一轨支撑”的管理模式。

  自事业部变革以来,管理层次更扁平化、权责利更统一、决策和创新更高效,将城商行管理半径小、决策链短的先天优势不断放大,经营质效稳步提升。

  2020年,苏州银行继续推动“事业部变革2.0优化”。一是推动变革目标执行到位,继续深化原有“总行管总、总部组建、区域主战”的高效能组织。二是推动关键问题解决到位,实现全行分层有序管理,提升精准管理水平。三是推动优化方向明确到位,解决关键问题,实现减负、赋能和精准管理的变革目标。

  《金融时报》记者:苏州银行的数字化转型有哪些特点?您对数字化转型有哪些设想?

  王兰凤:构建具有苏州银行特色的金融生态圈是我们数字化转型的终极目标,而金融科技发展创新是实现这一生态圈构建的核心力量。未来,我们将持续促进技术与金融的高度融合,进行金融科技创新迭代,不断将金融科技能力转化为业务生产力,为苏州银行的发展注入新鲜“血液”,孕育新的机遇,开辟数字化银行发展的全新道路,全面支持银行构建金融新生态。

  我认为理想的银行数字化体系应分为三个层次:前台是面向客户的四大事业总部,体现为数字化营销、数字化获客;中台是面向服务的风险、运营、网金等部门,体现为数字化风控和数字化运营;后台是面向技术的IT部门,体现为数字化研发。

  《金融时报》记者:作为一家“年轻”的银行,请问苏州银行在保持发展活力方面做了怎样的战略部署?又是出于哪些因素的考量?

  王兰凤:苏州银行将选人用人视角放在深化改革一线、重大工作一线、业务发展一线,用“望远镜”“显微镜”识别干部的责任担当,让更多想干事、能干事、干成事的员工有机会、有舞台。

  具体来说,我们坚持以行风家风蓄势,打造廉洁与伦理的“文化墙”。2020年4月28日,我们在董事会下设金融廉洁与伦理委员会,成为国内首家在董事会层面设立专门委员会,将廉洁和伦理工作纳入公司治理范畴的商业银行。

  与此同时,我们提出以“双百”计划担纲,筑牢青年才俊的“蓄水池”。苏州银行将青年成才工程作为“一把手工程”,于2017年起开展“双百”储备人才发展计划,提升苏州银行发展的持久力、创新力和爆发力。

  此外,我们坚持以创新竞争决胜,搭好比学赶超的“赛马场”。从2017年开始,我们开放总行、总部及各附属机构共计30余个行管干部管理岗位内部竞聘,公开竞聘,让干部选用不再局限于本机构、本条线,让更多“好苗子”有被发现的机会。

  苏州银行这十年间取得的成就离不开对人才发展培养的持续重视。我们将继续注重人才培养选拔,建立健全人才机制,持续为苏州银行干部队伍供能。

责任编辑:袁浩